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新国美战略转变案例分析

点击:时间:2018-01-26

 国美宣布与永乐合并,组建成新的国美集团。新国美战略将从以前的“规模﹑发展﹑效益”调整为“发展﹑效益﹑规模”,更注重效益提升。

    虽然只是顺序的差别,但可以看出国美前后战略的巨大变化。过去的国美,采用的主要是成本领先战略,即以成本优势获取竞争优势,其核心是企业通过利用一切可能的方式和手段,降低企业的成本,成为市场竞争参与者中的成本最低者,并以低成本为竞争手段获取竞争优势。国美在刚开始发展时,在家电流通业内首创新的供销模式,脱离中间商,与厂家直接接触,搞包销制。这一创新的举动将中间商的成本和利润从价值链中剔除了,节约了自己的采购成本。后来国美又采取增加进货量﹑按时与供货企业借款﹑收取适当的上架费用等手段,同时加强其内部管理,这一系列举措实现了低价,最终节约了消费者的采购成本。

    在此之后,国美率20家空调生产上共同打造“国美金牌空调”这一品牌并将其推向市场,不久推出自有品牌,很明显是它在利用自身创造的品牌价值及网络平台优势向上游企业渗透,向前整合供应渠道,其实质还是为了降低采购成本,增加渠道利润。

    早期国美采取的是“扁平化”的营销方式,通过积极建立起达到有效规模的营销渠道,利用其规模优势,来获取网络的成本优势,因此那时的战略方针,规模是排在第一位的。因为对生产厂家来说,与自己构建销售网络相比,依靠像国美这样规范的渠道网络成本要低得多。所以早期的国美采取这样的发展战略是理想的。但现在,既然新国美已经改变了其战略,更注重长远发展,更注重效益提升,那么,成本的领先是远远不够的了,因为同类型的竞争者越来越多,提供的服务也没有多大差异。如何保住现有的优势,并最大限度的提高效益呢?现代社会消费者的需求多种多样,差异化战略是其必然的选择。

虽然国美也有过向上游企业定制产品的先例,但明显只占了很小一部分,新国美应着力于提供更多个性的产品和差异化﹑个性化﹑多元化﹑增值化的服务,而不是让消费者一提到国美,就只想到低价,促销活动一完,就忘得一干二净。当然成本领先战略也是不能够放松的,它能够保证企业以较低的成本维持差异性,从而维持持久而成功的差异化战略。

国美与永乐合并,是一次成功的横向整合,对国美来说少了一个有力的竞争对手。这一次合并可以充分利用双方的资源,降低成本提高整体的协同效益,实现资源的优化配置,发挥更大的规模效益。考虑到国内家电零售市场竞争加剧这一客观因素,和因此而因导致的逐渐失去的采购成本优势,新国美不可不考虑的一点就是与上游企业的关系,这是国美多年的发展中以不利的因素,很典型的便是去年的格力事件。要想求得长远发展,挤压上游企业的利润是十分不明智的做法。上游企业是价值链中的重要一环,如果挤压上游企业本已微薄的利润,只能逼得供应商自建渠道,这是在自己给自己增加竞争者。即使它已经开始试着向上游企业延伸,但生产毕竟不是它的强项。

今年国美又宣布,在家电商品采购价格成本上只加1%的利润 ,分销给小城镇的家电零售店和农村家电零售网点,借此覆盖目前家电连锁尚未覆盖的市场。这一举动抵制了供应商自建渠道,降低了国美的渠道成本,巩固了国美作为渠道商的竞争地位。但不可否认的是让供应商有了更大的压力和不满,

事实上现在国美也认识到了这一点,他们称,合并之后最大的考题就是,如何与制造商一起创造价值,并让这些价值得到消费者认可。其实在合并之后,国美给供应商的压力更大,因为更强大的企业可能拥有更多的话语权。因此可以说,国美的这一表态是有利于它与供应商关系的改善和长远发展的。

另一方面,新国美应注意到的是,虽然国美多年来一直采取成本领先战略,但从今年前三季度的报表看来,执行的情况并不乐观。今年前三季度的报告显示出的一个突出问题就是,行销和管理费用的大幅增加。这与开店速度加快有关,也与零售企业网点多﹑门点多﹑人员多﹑管理环节多﹑信息量大有关,但同时也暴露了国美的管理水平不高﹑管理能力不够精细的问题。因此,新国美应特别注重内部管理的问题,特别是从内部节约成本的问题。

新国美的战略转变无疑是成功的,但这一战略能否被贯彻执行下去,并长久的完善和建设,才是新国美发展的重要问题。

 

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